Minionmodel™ – strategisk kaos i praksis

Valcos organisationsstruktur er bevidst baseret på en usædvanlig organisationsmodel, som vi kalder Håndlangermodellen™. Det er ikke en joke, men en konsekvent opbygget og teoretisk radikal tilgang til organisationsadfærd.

Eksperter er problemet – og konsulenter

Vores udgangspunkt er enkelt: De fleste virksomheders problemer starter med, at de har for mange eksperter.

Eksperter er farlige, fordi de bærer rundt på “bedste praksis”. De mener, at ting skal gøres “rigtigt”, mens vi mener, at de skal gøres først, og så kan man tænke over, hvad man har gjort.

De farligste er konsulenterne. Især dem, der bærer slips på arbejdet.

De spreder dårlige arbejdsmetoder, som de har lært i korporationer og på universiteter, og forsøger at anvende dem på samme måde i alle virksomheder.

Konsulentens ultimative mål er at standardisere: at gøre alle organisationer, processer og mennesker udskiftelige med hinanden. Fordi de ikke kan andet.

Resultatet: en verden fuld af virksomheder, der ser ens ud, lyder ens og føles ens – og netop derfor er alle lige kedelige. Bortset fra Valco.

Håndlanger: læringsenheden

Håndlangermodellen er kulminationen af genialitet og baserer sig på bevidst opbygget uerfarenhed.

Dens grundlæggende enhed er ikke en ekspert, men en håndlanger – en person, hvis primære kompetence er evnen til at tilegne sig hvad som helst uden at forstå noget af det.

Håndlangeren er en ren tavle. De har ingen metoder, fordomme eller endda en klar forståelse af, hvad de laver. Netop derfor er de farligt effektive. De handler, fejler og lærer – normalt i den rækkefølge.

Uden arbejdsmetoder og ekspertisens lænker tilpasser håndlangere sig situationen som vand i en beholder: efter behov selv til en religiøs sekt eller en paramilitær enhed i verdens undergangs korporationskrige.

Håndlangerens filosofi og teoretiske grundlag

Håndlangermodellen er baseret på en simpel ledelseslogik: hvis alle kun gør det, de kan, sker der aldrig noget nyt.

Håndlangermodellens teoretiske kerne hviler på begrebet professionel plasticitet – individets psykologiske evne til at strække sig til en opgave, som de ikke har nogen kvalifikationer til.

Med andre ord: jo mindre du kan, jo mere lærer du, og jo mere usikkerhed, jo større sandsynlighed for at opfinde ved et uheld noget, som ingen havde tænkt på.

Derfor giver vi folk opgaver, de aldrig har prøvet før. en håndlanger i kundeservice kan pludselig blive salgschef-håndlanger, og Hannes fra service kan ende med at tage sig af produktudvikling i Kina på kinesisk. Dette er ikke kaos. Dette er læring – dårligt ledet og tilfældig, men læring alligevel.

Hvis nogen lykkes, registreres det som en proces.
Hvis nogen fejler, registreres det som en historie.
Begge er værdifulde, men kun den ene ender i nyhedsbrevet.

Specialisering er tilladt – men nytteløst

Selvfølgelig skal en ekspertorganisation som Valco have folk med specialiseret viden. Nogen kan kode, en anden er en lydtroldmand, og undertegnede er en utrolig elsker.

Det ændrer dog ikke noget. Håndlangerskab er ikke et erhverv, men en eksistentiel tilstand.

Tidligere viden er mest baggrundsstøj, der skjuler det væsentlige: evnen til at reagere på, hvad der sker, når ingen ved, hvad der sker.

Dette sikrer, at ingen når at slå rod i deres komfortzone og arbejdet bevarer en sund dosis af konstant panikagtig fortvivlelse.

Netop denne fortvivlelse er den vigtigste brændstof for innovation: øjeblikket før sammenbruddet er ofte, når der opstår noget, der uventet virker. Eller ikke virker, hvilket giver ny læring.

Ledelse i håndlangermodellen

Lederens vigtigste opgave er at udholde, at alt hele tiden er så at sige i kaos.

Lidt ligesom hunden i KC Greens meme-berømte tegneserie midt i en brand – bortset fra at hunden er rolig, fordi den forstår, at dette er normal forretningsgang.

I hjertet af håndlangermodellens ledelsesfilosofi er tanken, at Valco egentlig ikke ønsker at lede eller styre.

Håndlangere ledes i situationer, hvor folk marcheres til henrettelse eller tvinges til at grave salt fra klippen. Vi gør normalt ingen af delene, så denne virksomhed ledes egentlig ikke i ordets egentlige betydning.

Styring er nødvendig, når der er folk omkring, der ikke forstår, hvad de laver eller skal gøre noget kontraintuitivt dumt.  Lidt ligesom i statsadministrationen. Vi ansætter dog ikke dumme mennesker.

Hos Valco antages det, at folk selv kan stræbe mod et fælles mål, selvom ingen er sikre på, hvad det præcist er.

Lederens rolle er ikke at kommandere, men at eksistere. Som en fysisk og mental entitet, der besvarer spørgsmål og fungerer som en uudtømmelig kilde til viden, visdom og absolut klarhed. Det er let at få virksomheden til at køre succesfuldt, når man bare stråler fornuftens lys omkring sig.

Den, der ikke kan det, kan gå til kommunen og få arbejde.

Hvis lederen ikke er tilgængelig, men for eksempel er på druktur i Sydamerika, stopper modellen stadig ikke. Håndlangere tyer da til peer-læring og stille vidensspredning, altså at nogen husker at have hørt noget, der måske er relevant.

Sådan cirkulerer viden organisk, og beslutninger træffes i en kollektiv tåge, der har vist sig at være forbløffende effektiv.

Afsluttende ord

Håndlangermodellen passer ikke til alle, men den fungerer for os, fordi den tvinger os til at tænke og handle samtidig. Den forhindrer os i at være for sikre på noget som helst og sikrer, at der ikke ved et uheld opstår bureaukrati eller stive arbejdsmetoder.

Ærligt talt fungerer den også, fordi vi ikke kan eller gider andet.  Valco er fra starten grundlagt først og fremmest som en joke – og i forbifarten ved et uheld som en virksomhed. Kaos er strategi, fejl er læring, og latter er det eneste ledelsessystem, vi har i brug.

Og hvis nogen nogensinde spørger: “Hvis I er så fantastiske, hvorfor er I så ikke en større virksomhed?”

Svaret er enkelt: køb flere hovedtelefoner.