A Valco szervezeti felépítése tudatosan eltérő szervezeti modellre épül, amit mi Csatlósmodellnek™ hívunk. Ez nem vicc, hanem következetesen felépített és elméletileg radikális megközelítés a szervezeti viselkedéshez.

A szakértők problémát jelentenek – és a tanácsadók

Kiindulópontunk egyszerű: A legtöbb vállalat problémái onnan kezdődnek, hogy túl sok a szakértő.

A szakértők veszélyesek, mert magukkal hordozzák a “legjobb gyakorlatokat”. Szerintük a dolgokat “helyesen” kell csinálni, míg szerintünk először csinálni kell, aztán gondolkodni, hogy mit is tettünk.

A legveszélyesebbek a tanácsadók. Különösen azok, akik nyakkendőt viselnek a munkában.

Ők szándékosan terjesztik a rossz működési modelleket, amelyeket a nagyvállalatoknál és egyetemeken tanultak, és megpróbálják azokat minden vállalatnál ugyanúgy alkalmazni.

A tanácsadó végső célja az egységesítés: minden szervezetet, folyamatot és embert egymással felcserélhetővé tenni. Mert máshoz nem ért.

Az eredmény: egy világ tele vállalatokkal, amelyek ugyanúgy néznek ki, hangzanak és érződnek – és éppen ezért mindannyian egyformán unalmasak. Kivéve a Valco-t.

Csatlós: a tanulás egysége

A Csatlósmodell a zsenialitás csúcspontja és alapja a tudatosan felépített tapasztalatlanság.

Alapegysége nem a szakértő, hanem a csatlós – egy személy, akinek elsődleges kompetenciája az, hogy bármit képes elsajátítani, anélkül hogy bármit is értene belőle.

A csatlós tiszta lap. Nincsenek módszerei, előítéletei vagy még csak világos elképzelése sincs arról, hogy mit csinál. Éppen ezért veszélyesen hatékony. Cselekszik, kudarcot vall és tanul – általában ebben a sorrendben.

Működési modellek és szakértelem béklyói nélkül a csatlósok úgy alkalmazkodnak a helyzethez, mint a víz az edényhez: szükség esetén akár vallási szektává vagy félkatonai egységgé a világvégi vállalati háborúkhoz.

A csatlósság filozófiája és elméleti alapja

A Csatlósmodell egyszerű vezetési logikára épül: ha mindenki csak azt csinálja, amit tud, soha semmi új nem történik.

A Csatlósmodell elméleti magja a szakmai plaszticitás fogalmára támaszkodik – az egyén pszichológiai képességére, hogy kinyújtózzon egy feladatra, amelyhez semmilyen képesítése nincs.

Más szóval: minél kevesebbet tudsz, annál többet tanulsz, és minél több a bizonytalanság, annál nagyobb a valószínűsége, hogy véletlenül kitalálsz valamit, amit senki sem szándékozott.

Ezért adunk az embereknek olyan feladatokat, amelyeket soha nem csináltak. Az ügyfélszolgálatot végző csatlós hirtelen lehet értékesítési vezető csatlós, és a karbantartó Hannes lehet, hogy termékfejlesztést végez Kínában kínaiul. Ez nem káosz. Ez tanulás – rosszul vezetett és véletlenszerű, de mégis tanulás.

Ha valaki sikerrel jár, azt folyamatként rögzítjük.
Ha valaki kudarcot vall, azt történetként rögzítjük.
Mindkettő értékes, de csak az egyik kerül be a hírlevélbe.

A különleges szakértelem megengedett – de haszontalan

Természetesen a Valcohoz hasonló nemzetközi szakértői szervezetben kell lenniük embereknek, akiknek különleges szakértelmük van. Valaki tud kódolni, másik hangmágus, és az aláíró hihetetlen szerető.

Ez azonban nem változtat semmin. A csatlósság nem szakma, hanem létezési állapot.

A korábbi tudás leginkább háttérzaj, amely elfedi a lényeget: a képességet reagálni arra, ami történik, amikor senki sem tudja, mi történik.

Ez biztosítja, hogy senki ne gyökerezzen bele a komfortzónájába, és a munkában megmaradjon az egészséges adag folyamatos pánikszerű kétségbeesés.

Ez a kétségbeesés az innovációk legfontosabb üzemanyaga: a pillanat az összeomlás előtt gyakran az, amikor valami születik, ami meglepően működik. Vagy nem működik, ekkor tanulunk valami újat.

Vezetés a csatlósmodellben

A vezető legfontosabb feladata elviselni, hogy minden úgynevezett módon szét van cseszve.

Kicsit olyan, mint KC Green mémmé vált képregényének kutyája a tűz közepén – kivéve, hogy a kutya nyugodt, mert megérti, hogy ez a normális üzletmenet.

A csatlósmodell vezetési filozófiájának középpontjában az a gondolat áll, hogy Valco valójában nem akar vezetni vagy irányítani.

Csatlósokat vezetnek helyzetekben, amikor embereket kivégezni visznek vagy kényszerítenek sót bányászni a sziklából. Nálunk általában egyik sem történik, így valójában nem is vezetjük ezt a vállalatot a szó szoros értelmében.

Irányításra van szükség, amikor körülötted olyan emberek vannak, akik nem értik, mit csinálnak vagy valami nem intuitívan hülyeséget kell csinálniuk.  Kicsit olyan, mint az államigazgatásban. Nálunk nem alkalmazunk buta embereket.

A Valco-nál feltételezik, hogy az emberek maguk is képesek törekedni a közös cél felé, még akkor is, ha senki sem biztos benne, mi is az pontosan.

A vezető szerepe nem parancsolni, hanem létezni. Fizikai és szellemi entitásként, aki válaszol a kérdésekre és a kimeríthetetlen tudás, bölcsesség és abszolút tisztaság forrásaként működik. Könnyű sikeresen működtetni egy vállalatot, ha csak sugározza az értelem fényét maga körül.

Aki erre nem képes, menjen el dolgozni az önkormányzathoz.

Ha a vezető éppen nem elérhető, például éppen ivókörúton van Dél-Amerikában, a modell akkor sem áll le. A csatlósok ilyenkor a társas tanulásra és a csendes tudás terjedésére támaszkodnak, vagyis arra, hogy valaki emlékszik, hogy valamikor hallott valamit, ami talán kapcsolódik a dologhoz.

Így a tudás szervesen kering, és a döntések a kollektív ködben születnek, ami meglepően hatékonynak bizonyult.

Zárszó

A Csatlósmodell nem mindenkinek való, de nekünk működik, mert arra kényszerít, hogy egyszerre gondolkodjunk és cselekedjünk. Megakadályozza, hogy túlságosan biztosak legyünk bármiben, és garantálja, hogy még véletlenül se alakuljon ki bürokrácia vagy merev működési modellek.

Őszintén szólva azért is működik, mert nem tudunk vagy nem akarunk mást.  A Valco kezdettől fogva elsősorban viccnek alapult – és mellékesen véletlenül vállalattá vált. A káosz stratégia, a hiba tanulás, és a nevetés az egyetlen vezetési rendszer, amit használunk.

És ha valaki egyszer megkérdezi: “Ha ennyire jók vagytok, miért nem vagytok nagyobb cég?”

A válasz egyszerű: vegyetek több fejhallgatót.

Author: Henri Heikkinen