Die Organisationsstruktur von Valco basiert bewusst auf einem abweichenden Organisationsmodell, das wir das Handlangermodell™ nennen. Es ist kein Witz, sondern ein konsequent aufgebauter und theoretisch radikaler Ansatz zum Organisationsverhalten.

Experten sind das Problem – und Berater

Unser Ausgangspunkt ist einfach: Die Probleme der meisten Unternehmen beginnen damit, dass es zu viele Experten gibt.

Experten sind gefährlich, weil sie die „besten Praktiken“ mit sich tragen. Sie denken, dass Dinge „richtig“ gemacht werden sollten, während wir denken, dass sie zuerst gemacht werden sollten, und dann überlegt man, was man getan hat.

Am gefährlichsten sind Berater. Besonders solche, die bei der Arbeit eine Krawatte tragen.

Sie verbreiten schlechte Praktiken, die sie in Konzernen und Hochschulen gelernt haben und versuchen, sie auf die gleiche Weise in jedem Unternehmen anzuwenden.

Das ultimative Ziel eines Beraters ist die Vereinheitlichung: alle Organisationen, Prozesse und Menschen untereinander austauschbar zu machen. Weil er nichts anderes kann.

Das Ergebnis: eine Welt voller Unternehmen, die gleich aussehen, klingen und sich gleich anfühlen – und genau deshalb sind alle gleich trostlos. Außer Valco.

Handlanger: die Einheit des Lernens

Das Handlangermodell ist der Höhepunkt der Genialität und basiert auf bewusst aufgebauter Unerfahrenheit.

Seine Basiseinheit ist nicht der Experte, sondern der Handlanger – eine Person, deren primäre Kompetenz die Fähigkeit ist, alles Mögliche zu versuchen, ohne davon noch etwas zu verstehen.

Der Handlanger ist eine leere Tafel. Er hat keine Methoden, Vorurteile oder nicht einmal eine klare Vorstellung davon, was er tut. Genau darum ist er gefährlich effektiv. Er handelt, scheitert und lernt – normalerweise genau in dieser Reihenfolge.

Ohne Praktiken und die Fesseln der Expertise passen sich Handlanger der Situation an wie Wasser in einem Gefäß: bei Bedarf sogar als religiöse Sekte oder paramilitärische Einheit für die Weltuntergangs-Korporationskriege.

Die Philosophie des Handlangertums und die theoretische Grundlage

Das Handlangermodell basiert auf einer einfachen Managementlogik: wenn jeder nur das tut, was er kann, passiert nie etwas Neues.

Der theoretische Kern des Handlangermodellss stützt sich auf das Konzept der beruflichen Plastizität – die psychologische Fähigkeit des Individuums, sich auf eine Aufgabe einzulassen, für die es überhaupt keine Qualifikation hat.

Mit anderen Worten: Je weniger du kannst, desto mehr lernst du, und je mehr Unsicherheit, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass du zufällig etwas erfindest, was niemand beabsichtigt hatte.

Deshalb geben wir Menschen Aufgaben, die sie noch nie gemacht haben. Ein Handlanger im Kundenservice könnte plötzlich ein Vertriebsleiter-Handlanger sein, und Hannes aus der Wartung könnte sich um Produktentwicklung in China auf Chinesisch kümmern. Das ist kein Chaos. Das ist Lernen – schlecht geführt und zufällig, aber dennoch Lernen.

Wenn jemand Erfolg hat, wird es als Prozess festgehalten.
Wenn jemand scheitert, wird es als Geschichte festgehalten.
Beides ist wertvoll, aber nur eines landet im Newsletter.

Spezialwissen ist erlaubt – aber nutzlos

Natürlich muss es in einer internationalen Expertenorganisation wie Valco Menschen mit Spezialwissen geben. Jemand kann programmieren, ein anderer ist ein Sound-Zauberer und der Unterzeichner ist ein unglaublicher Liebhaber.

Das ändert jedoch nichts. Handlangertum ist kein Beruf, sondern ein existenzieller Zustand.

Früheres Wissen ist hauptsächlich Hintergrundrauschen, das das Wesentliche verdeckt: die Fähigkeit, auf das zu reagieren, was passiert, wenn niemand weiß, was passiert.

Das sorgt dafür, dass sich niemand in seiner Komfortzone festsetzt und die Arbeit bleibt mit einer gesunden Dosis ständiger panikartiger Verzweiflung erhalten.

Genau diese Verzweiflung ist der wichtigste Treibstoff für Innovationen: Der Moment vor dem Zusammenbruch ist oft der, in dem etwas entsteht, das plötzlich funktioniert. Oder nicht funktioniert, wodurch man etwas Neues lernt.

Führung im Handlangermodell

Die wichtigste Aufgabe eines Führers ist es, zu ertragen, dass alles ständig sozusagen im Arsch ist.

Ein bisschen wie der Hund aus dem Comic von KC Green, der zum Meme wurde, mitten im Feuer – außer dass der Hund ruhig ist, weil er versteht, dass dies normales Geschäft ist.

Im Kern der Führungsphilosophie des Handlangermodells steht die Idee, dass Valco eigentlich nicht führen oder leiten möchte.

Handlanger werden in Situationen geführt, in denen Menschen zum Erschießen marschiert oder gezwungen werden, Salz aus dem Felsen zu graben. Wir machen normalerweise keines von beiden, also wird dieses Unternehmen eigentlich nicht im eigentlichen Sinne geführt.

Leitung ist erforderlich, wenn Menschen um einen herum sind, die nicht verstehen, was sie tun oder sie müssen etwas kontraintuitiv Dummes tun.  Ein bisschen wie in der Staatsverwaltung. Wir stellen jedoch keine dummen Menschen ein.

Bei Valco wird angenommen, dass die Menschen selbst in der Lage sind, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, auch wenn niemand sicher ist, was es genau ist.

Die Rolle des Führers ist es nicht, zu befehlen, sondern zu existieren. Als physische und geistige Entität, die Fragen beantwortet und als unerschöpfliche Quelle von Wissen, Weisheit und absoluter Klarheit fungiert. Es ist einfach, ein Unternehmen erfolgreich zu führen, wenn man nur den Strahl der Vernunft um sich herum ausstrahlt.

Wer das nicht kann, soll zur Gemeinde gehen.

Wenn der Führer nicht erreichbar ist, sondern zum Beispiel auf einer Sauftour in Südamerika, stoppt das Modell trotzdem nicht. Handlanger greifen dann auf Peer-Learning und die stille Verbreitung von Wissen zurück, das heißt, dass jemand sich daran erinnert, irgendwann etwas gehört zu haben, das vielleicht damit zu tun hat.

So zirkuliert Wissen organisch und Entscheidungen entstehen im kollektiven Nebel, der sich als erstaunlich effektiv erwiesen hat.

Schlussworte

Das Handlangermodell ist nicht für jeden geeignet, aber es funktioniert für uns, weil es dazu zwingt, gleichzeitig zu denken und zu handeln. Es verhindert, dass wir uns zu sicher in irgendetwas sind und stellt sicher, dass nicht einmal versehentlich Bürokratie oder starre Praktiken entstehen.

Ehrlich gesagt funktioniert es auch, weil wir nichts anderes können oder wollen.  Valco wurde von Anfang an vor allem als Witz gegründet – und nebenbei als zufälliges Unternehmen, das die Welt erobert. Chaos ist Strategie, Fehler sind Lernen, und Lachen ist das einzige Managementsystem, das wir verwenden.

Und wenn jemand trotzdem fragt: „Wenn ihr so großartig seid, warum seid ihr dann kein größeres Unternehmen?“

Die Antwort ist einfach: kauft mehr Kopfhörer.