Die Organisationsstruktur von Valco basiert bewusst auf einem abweichenden Organisationsmodell, das wir Handlangermodell™ nennen. Es ist kein Witz, sondern ein konsequent aufgebauter und theoretisch radikaler Ansatz zum Organisationsverhalten.

Experten sind das Problem – und Berater

Unser Ausgangspunkt ist einfach: Die meisten Probleme von Unternehmen beginnen damit, dass es zu viele Experten gibt.

Experten sind gefährlich, weil sie „Best Practices“ mit sich tragen. Sie denken, dass Dinge „richtig“ gemacht werden sollten, während wir denken, dass sie zuerst gemacht werden sollten, und dann überlegt man, was man getan hat.

Am gefährlichsten sind Berater. Besonders solche, die bei der Arbeit eine Krawatte tragen.

Sie verbreiten schlechte Praktiken, die sie in Konzernen und Hochschulen gelernt haben, und versuchen, sie in jedem Unternehmen auf die gleiche Weise anzuwenden.

Das ultimative Ziel eines Beraters ist die Vereinheitlichung: alle Organisationen, Prozesse und Menschen untereinander austauschbar zu machen. Weil er nichts anderes kann.

Das Ergebnis: eine Welt voller Unternehmen, die gleich aussehen, klingen und sich gleich anfühlen – und genau deshalb sind alle gleich trostlos. Außer Valco.

Handlanger: die Einheit des Lernens

Das Handlangermodell ist der Höhepunkt der Genialität und basiert auf bewusst aufgebauter Unerfahrenheit.

Die Basiseinheit ist kein Experte, sondern ein Handlanger – eine Person, deren primäre Kompetenz die Fähigkeit ist, alles zu erlernen, ohne davon noch etwas zu verstehen.

Ein Handlanger ist eine leere Tafel. Er hat keine Methoden, Vorurteile oder nicht einmal eine klare Vorstellung davon, was er tut. Genau darum ist er gefährlich effektiv. Er handelt, scheitert und lernt – normalerweise genau in dieser Reihenfolge.

Ohne Praktiken und die Fesseln der Expertise passen sich Handlanger der Situation an wie Wasser in einem Gefäß: bei Bedarf sogar als religiöse Sekte oder paramilitärische Einheit für die Weltuntergangskorporationskriege.

Die Philosophie des Handlangertums und die theoretische Grundlage

Das Handlangermodell basiert auf einer einfachen Führungslogik: wenn alle nur das tun, was sie können, passiert nie etwas Neues.

Der theoretische Kern des Handlangermodellss stützt sich auf das Konzept der beruflichen Plastizität – die psychologische Fähigkeit des Individuums, sich auf eine Aufgabe einzulassen, für die es überhaupt keine Qualifikation hat.

Mit anderen Worten: Je weniger du kannst, desto mehr lernst du, und je mehr Unsicherheit, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass du versehentlich etwas erfindest, was niemand beabsichtigt hat.

Deshalb geben wir Menschen Aufgaben, die sie noch nie gemacht haben. Ein Handlanger im Kundenservice könnte plötzlich ein Vertriebsleiter-Handlanger sein, und Hannes aus der Wartung könnte sich um Produktentwicklung in China auf Chinesisch kümmern. Das ist kein Chaos. Das ist Lernen – schlecht geführt und zufällig, aber dennoch Lernen.

Wenn jemand Erfolg hat, wird es als Prozess festgehalten.
Wenn jemand scheitert, wird es als Geschichte festgehalten.
Beides ist wertvoll, aber nur eines landet im Newsletter.

Spezialwissen ist erlaubt – aber nutzlos

Natürlich muss es in einer Expertenorganisation wie Valco Menschen mit Spezialwissen geben. Jemand kann programmieren, ein anderer ist ein Soundmagier und der Unterzeichner ist ein unglaublicher Liebhaber.

Das ändert jedoch nichts. Handlangertum ist kein Beruf, sondern ein existenzieller Zustand.

Frühere Kenntnisse sind hauptsächlich Hintergrundrauschen, das das Wesentliche überdeckt: die Fähigkeit, auf das zu reagieren, was passiert, wenn niemand weiß, was passiert.

Das sorgt dafür, dass sich niemand in seiner Komfortzone festsetzt und die Arbeit bleibt mit einer gesunden Dosis ständiger panikartiger Verzweiflung.

Genau diese Verzweiflung ist der wichtigste Treibstoff für Innovationen: Der Moment vor dem Zusammenbruch ist oft der, in dem etwas entsteht, das überraschend funktioniert. Oder nicht funktioniert, wodurch man etwas Neues lernt.

Führung im Handlangermodell

Die wichtigste Aufgabe eines Führers ist es, zu ertragen, dass alles ständig sozusagen im Arsch ist.

Ein bisschen wie der Hund aus dem Meme von KC Green inmitten eines Feuers – außer dass der Hund ruhig ist, weil er versteht, dass dies normales Geschäft ist.

Im Kern der Führungsphilosophie des Handlangermodells steht die Idee, dass Valco eigentlich nicht führen will oder leiten.

Handlanger werden in Situationen geführt, in denen Menschen zum Erschießen marschiert oder gezwungen werden, Salz aus dem Felsen zu graben. Bei uns wird normalerweise keines von beiden gemacht, daher wird dieses Unternehmen eigentlich nicht im eigentlichen Sinne geführt.

Leitung ist erforderlich, wenn Menschen um einen herum sind, die nicht verstehen, was sie tun oder sie etwas unintuitiv Dummes tun müssen.  Ein bisschen wie in der Staatsverwaltung. Wir stellen jedoch keine dummen Menschen ein.

Bei Valco wird davon ausgegangen, dass die Menschen selbst in der Lage sind, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, auch wenn niemand sicher ist, was es genau ist.

Die Rolle des Führers ist es nicht, zu befehlen, sondern zu existieren. Als physische und geistige Entität, die Fragen beantwortet und als unerschöpfliche Quelle von Wissen, Weisheit und absoluter Klarheit fungiert. Es ist einfach, ein Unternehmen erfolgreich zu führen, wenn man nur den Schein der Vernunft um sich herum verbreitet.

Wer dazu nicht in der Lage ist, soll zur Gemeinde gehen.

Wenn der Führer nicht erreichbar ist, sondern zum Beispiel auf einer Sauftour in Südamerika, stoppt das Modell trotzdem nicht. Die Handlanger greifen dann auf Peer-Learning und stilles Wissen zurück, das heißt, dass jemand sich daran erinnert, irgendwann etwas gehört zu haben, das vielleicht mit der Sache zu tun hat.

So zirkuliert Wissen organisch und Entscheidungen entstehen in einem kollektiven Nebel, der sich als erstaunlich effektiv erwiesen hat.

Schlussworte

Das Handlangermodell ist nicht für jeden geeignet, aber es funktioniert für uns, weil es dazu zwingt, gleichzeitig zu denken und zu handeln. Es verhindert, dass wir uns zu sicher in irgendetwas sind und garantiert, dass nicht einmal versehentlich Bürokratie oder starre Praktiken entstehen.

Ehrlich gesagt funktioniert es auch, weil wir nichts anderes können oder wollen.  Valco wurde von Anfang an vor allem als Witz gegründet – und nebenbei versehentlich als Unternehmen. Chaos ist Strategie, Fehler sind Lernen, und Lachen ist das einzige Führungssystem, das wir haben.

Und wenn jemand jemals fragt: „Wenn ihr so großartig seid, warum seid ihr dann kein größeres Unternehmen?“

Die Antwort ist einfach: kauft mehr Kopfhörer.

Author: Henri Heikkinen