Valcos organisasjonsstruktur er bevisst basert på en avvikende organisasjonsmodell, som vi kaller Håndlangermodellen™. Dette er ikke en spøk, men en konsekvent bygget og teoretisk radikal tilnærming til organisasjonsatferd.

Eksperter er problemet – og konsulenter

Vår utgangspunkt er enkelt: De fleste selskapers problemer begynner med at de har for mange eksperter.

Eksperter er farlige, fordi de bærer med seg “beste praksis”. De mener at ting skal gjøres “riktig”, mens vi mener at de skal gjøres først, og så tenke over hva som ble gjort.

De aller farligste er konsulenter. Særlig de som bruker slips på jobb.

De sprer dårlige arbeidsmetoder de har lært i korporasjoner og høyskoler og prøver å anvende dem på samme måte i alle selskaper.

Konsulentens ultimate mål er å standardisere: gjøre alle organisasjoner, prosesser og mennesker utskiftbare. Fordi de ikke kan noe annet.

Resultatet: en verden full av selskaper som ser, høres og føles like ut – og nettopp derfor er alle like triste. Bortsett fra Valco.

Håndlanger: enhet for læring

Håndlangermodellen er kulminasjonen av genialitet og basert på bevisst konstruert uerfarenhet.

Dens grunnenhet er ikke en ekspert, men en håndlanger – en person hvis primære kompetanse er evnen til å prøve hva som helst, uten å forstå ennå noe av det.

En håndlanger er en ren tavle. De har ingen metoder, fordommer eller engang en klar forståelse av hva de gjør. Det er nettopp derfor de er farlig effektive. De handler, feiler og lærer – vanligvis i den rekkefølgen.

Uten arbeidsmetoder og ekspertisens lenker tilpasser håndlangere seg situasjonen som vann i en beholder: etter behov selv til en religiøs sekt eller en paramilitær enhet i verdens undergangs korporasjonskriger.

Filosofien bak håndlangervirksomhet og teoretisk grunnlag

Håndlangermodellen er basert på en enkel ledelseslogikk: hvis alle bare gjør det de kan, skjer det aldri noe nytt.

Håndlangermodellens teoretiske kjerne hviler på konseptet profesjonell plastisitet – individets psykologiske evne til å strekke seg til en oppgave de ikke har noen kvalifikasjoner for.

Med andre ord: jo mindre du kan, desto mer lærer du, og jo mer usikkerhet, desto større sannsynlighet for å oppdage ved et uhell noe som ingen hadde ment.

Derfor gir vi folk oppgaver de aldri har gjort før. en håndlanger i kundeservice kan plutselig bli salgslederhåndlanger, og Hannes fra vedlikehold kan ende opp med å håndtere produktutvikling i Kina på kinesisk. Dette er ikke kaos. Dette er læring – dårlig ledet og tilfeldig, men læring likevel.

Hvis noen lykkes, blir det registrert som en prosess.
Hvis noen mislykkes, blir det registrert som en historie.
Begge er verdifulle, men bare den ene ender opp i nyhetsbrevet.

Spesialkompetanse er tillatt – men ubrukelig

Selvfølgelig må en ekspertorganisasjon som Valco ha folk med spesialkompetanse. Noen kan kode, en annen er en lydtrollmann og undertegnede er en utrolig elsker.

Det endrer imidlertid ingenting. Håndlangervirksomhet er ikke et yrke, men en eksistensiell tilstand.

Tidligere kunnskap er stort sett bakgrunnsstøy som dekker det essensielle: evnen til å reagere på det som skjer når ingen vet hva som skjer.

Dette sørger for at ingen rekker å slå rot i komfortsonen og ijobben forblir en sunn dose av konstant panikkfylt fortvilelse.

Det er nettopp denne fortvilelsen som er den viktigste drivkraften for innovasjon: øyeblikket før kollaps er ofte når noe som overraskende fungerer, blir skapt. Eller ikke fungerer, og da lærer man noe nytt.

Ledelse i håndlangermodellen

Lederens viktigste oppgave er å tåle at alt hele tiden er såkalt på trynet.

Litt som hunden i KC Greens tegneserie som ble et meme, midt i en brann – bortsett fra at hunden er rolig, fordi den forstår at dette er normal forretningsdrift.

Kjernen i håndlangermodellens ledelsesfilosofi er tanken om at Valco egentlig ikke ønsker å lede eller styre.

Håndlangere ledes i situasjoner der folk marsjeres for å bli skutt eller tvunget til å grave salt fra fjellet. Vi gjør vanligvis ingen av delene, så dette selskapet ledes egentlig ikke i ordets rette forstand.

Styring er nødvendig, når det er folk rundt som ikke forstår hva de gjør eller de må gjøre noe ulogisk dumt.  Litt som i statsforvaltningen. Vi ansetter imidlertid ikke dumme folk.

Hos Valco antas det at folk selv kan strebe mot et felles mål, selv om ingen er sikre på hva det egentlig er.

Lederens rolle er ikke å kommandere, men å være til stede. Som en fysisk og mental entitet som svarer på spørsmål og fungerer som en bunnløs kilde til kunnskap, visdom og absolutt klarhet. Det er lett å få en bedrift til å gå suksessfullt når man bare stråler fornuftens lys rundt seg.

De som ikke klarer det, kan gå og jobbe for kommunen.

Hvis lederen ikke er tilgjengelig, men for eksempel på fylletur i Sør-Amerika stopper ikke modellen opp. Håndlangere tyr da til peer-læring og stille kunnskapsspredning, altså at noen husker å ha hørt noe som kanskje er relevant.

Slik sirkulerer kunnskap organisk og beslutninger tas i en kollektiv tåke, som har vist seg å være forbløffende effektiv.

Avsluttende ord

Håndlangermodellen passer ikke for alle, men den fungerer for oss fordi den tvinger oss til å tenke og handle samtidig. Den hindrer oss i å være for sikre på noe som helst og sikrer at det ikke ved et uhell oppstår byråkrati eller stive arbeidsmetoder.

Ærlig talt fungerer den også fordi vi ikke kan eller gidder noe annet.  Valco har fra starten av vært grunnlagt først og fremst som en spøk – og i forbifarten ved et uhell som et selskap som skal erobre verden. Kaos er strategi, feil er læring, og latter er det eneste ledelsessystemet vi har i bruk.

Og når noen likevel spør: “Hvis dere er så fantastiske, hvorfor er dere ikke et større firma?”

Svaret er enkelt: kjøp flere hodetelefoner.