Henri Heikkinen

Valcos Organisationsstruktur basiert bewusst auf einem abweichenden Organisationsmodell, das wir Handlangermodell™ nennen. Das ist kein Witz, sondern ein konsequent aufgebauter und theoretisch radikaler Ansatz für Organisationsverhalten.

Experten sind das Problem, und Berater auch

Unser Ausgangspunkt ist simpel: Die Probleme der meisten Firmen fangen damit an, dass sie zu viele Experten haben.

Experten sind gefährlich, weil sie ständig irgendwelche „Best Practices“ mitschleppen. Sie finden, man müsse Dinge „richtig“ machen, wir finden, man sollte sie erst mal machen und danach schauen, was zum Teufel da eigentlich passiert ist.

Am gefährlichsten sind Berater. Besonders die, die bei der Arbeit Krawatte tragen.

Sie verbreiten mit Vorliebe schlechte Arbeitsmodelle, die sie in Konzernen und Hochschulen gelernt haben, und versuchen, sie dann auf jede Firma auf die gleiche Art draufzudrücken.

Das eigentliche Ziel des Beraters ist Vereinheitlichung: aus allen Organisationen, Prozessen und Menschen austauschbare Bauteile machen. Weil er sonst nichts kann.

Das Ergebnis: eine Welt voller Firmen, die gleich aussehen, gleich klingen und sich gleich anfühlen, und genau deshalb sind sie alle gleich trostlos. Außer Valco.

Handlanger: die Grundeinheit des Lernens

Das Handlangermodell ist der Gipfel der Genialität und basiert auf bewusst aufgebautener Unerfahrenheit.

Seine Basiseinheit ist nicht der Experte, sondern der Handlanger, also eine Person, deren primäre Kompetenz darin besteht, sich alles Mögliche anzueignen, ohne davon noch irgendwas zu verstehen.

Der Handlanger ist ein unbeschriebenes Blatt. Er hat keine Methoden, keine Vorurteile und nicht mal eine klare Ahnung davon, was er da eigentlich tut. Genau deshalb ist er gefährlich effizient. Er handelt, scheitert und lernt, meistens genau in dieser Reihenfolge.

Ohne feste Arbeitsmodelle und ohne die Fesseln der Expertise passen sich Handlanger der Situation an wie Wasser einem Gefäß: bei Bedarf sogar als religiöse Sekte oder paramilitärische Einheit für die Weltuntergangs-Konzernkriege.

Die Philosophie des Handlangerns und ihre theoretische Grundlage

Das Handlangermodell basiert auf einer simplen Führungslogik: wenn alle nur das machen, was sie schon können, passiert nie etwas Neues.

Der theoretische Kern des Handlangermodells stützt sich auf das Konzept der beruflichen Plastizität, also auf die psychologische Fähigkeit eines Menschen, sich in eine Aufgabe hineinzuquetschen, für die er überhaupt keine Qualifikation hat.

Anders gesagt: Je weniger du kannst, desto mehr lernst du, und je größer die Unsicherheit, desto höher die Wahrscheinlichkeit, aus Versehen etwas zu erfinden, das niemand geplant hatte.

Deshalb geben wir Leuten Aufgaben, die sie noch nie gemacht haben. Ein Handlanger im Kundenservice kann plötzlich Vertriebsleiter-Handlanger sein, und Hannes aus dem Service darf sich dann um Produktentwicklung in China auf Chinesisch kümmern. Das ist kein Chaos. Das ist Lernen, schlecht geführt und komplett zufällig, aber eben trotzdem Lernen.

Wenn jemand Erfolg hat, wird es als Prozess dokumentiert.
Wenn jemand scheitert, wird es als Geschichte dokumentiert.
Beides ist wertvoll, aber nur eins landet im Newsletter.

Spezialwissen ist erlaubt, aber nutzlos

Natürlich braucht es in einer internationalen Expertenorganisation wie Valco Leute mit Spezialwissen. Jemand kann coden, jemand anders ist ein Soundzauberer, und der Unterzeichner ist ein unglaublicher Liebhaber.

Das ändert trotzdem nichts. Handlangersein ist kein Beruf, sondern ein existenzieller Zustand.

Frühere Kompetenz ist im Grunde nur Hintergrundrauschen, das das Wesentliche überdeckt: die Fähigkeit, auf das zu reagieren, was passiert, wenn niemand weiß, was passiert.

So stellen wir sicher, dass niemand auf seiner Komfortzone festwächst und im Job immer eine gesunde Dosis dauerhafter, panikgetränkter Verzweiflung erhalten bleibt.

Genau diese Verzweiflung ist der wichtigste Treibstoff für Innovation: Der Moment kurz vor dem Zusammenbruch ist oft der, in dem etwas entsteht, das überraschenderweise funktioniert. Oder eben nicht, dann lernt man auch was.

Führung im Handlangermodell

Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft ist es, auszuhalten, dass die ganze Sache permanent komplett im Arsch ist.

Ein bisschen wie der Hund aus KC Greens Comic, der als Meme berühmt wurde, mitten im Feuer, nur dass der Hund ruhig bleibt, weil er verstanden hat, dass das normales Business ist.

Im Kern der Führungsphilosophie des Handlangermodells steht der Gedanke, dass man bei Valco eigentlich weder führen noch steuern will.

Handlanger werden in Situationen geführt, in denen man Menschen in den Kugelhagel schickt oder sie zwingt, Salz aus Felsen zu hacken. Beides machen wir normalerweise nicht, also wird diese Firma im eigentlichen Wortsinn auch nicht geführt.

Steuerung braucht man, wenn um einen herum Leute sind, die nicht verstehen, was sie tun oder etwas auf eine unerquicklich dumme Art machen müssen.  Ein bisschen wie in der Staatsverwaltung. Wir stellen allerdings keine dummen Leute ein.

Bei Valco gehen wir davon aus, dass Menschen selbst in Richtung eines gemeinsamen Ziels arbeiten können, auch wenn niemand so ganz sicher ist, was dieses Ziel genau sein soll.

Die Rolle der Führungskraft ist nicht zu befehlen, sondern einfach da zu sein. Als physische und geistige Entität, die Fragen beantwortet und als Quelle bodenlosen Wissens, Weisheit und absoluter Klarheit dient. Eine Firma läuft erstaunlich erfolgreich, wenn man einfach nur das Licht der Vernunft in die Gegend abstrahlt.

Wer das nicht kann, soll für die Kommune arbeiten gehen.

Wenn die Führungskraft gerade nicht erreichbar ist, sondern zum Beispiel auf Sauftour in Südamerika, bleibt das Modell trotzdem nicht stehen. Dann greifen die Handlanger auf Peer-Learning und stilles Wissensdiffundieren zurück, also darauf, dass sich irgendwer erinnert, irgendwann mal irgendwas gehört zu haben, das vielleicht damit zu tun hatte.

So zirkuliert Wissen organisch, und Entscheidungen entstehen in einem kollektiven Nebel, der sich als erstaunlich effektiv erwiesen hat.

Schlusswort

Das Handlangermodell ist nicht für alle geeignet, aber für uns funktioniert es, weil es uns zwingt, gleichzeitig zu denken und zu machen. Es verhindert, dass wir uns bei irgendwas zu sicher fühlen, und garantiert, dass nicht mal aus Versehen Bürokratie oder zähe Arbeitsmodelle entstehen.

Ganz ehrlich, es funktioniert auch deshalb, weil wir nichts anderes können oder uns die Mühe nicht machen.  Valco wurde von Anfang an vor allem als Witz gegründet, und nebenbei aus Versehen auch als Firma. Chaos ist Strategie, Fehler sind Lernen, und Lachen ist das einzige Führungssystem, das wir hier im Einsatz haben.

Und wenn irgendwann mal jemand fragt: „Wenn ihr so krass seid, warum seid ihr dann keine größere Firma?“

Die Antwort ist simpel: Kauft mehr Kopfhörer.