Struktura organizacyjna Valco opiera się na świadomie odmiennym modelu organizacyjnym, który nazywamy modelem Pachołka™. To nie jest żart, lecz konsekwentnie zbudowane i teoretycznie radykalne podejście do zachowań organizacyjnych.

Eksperci są problemem – i konsultanci

Nasze podejście jest proste: Problemy większości firm zaczynają się od tego, że mają zbyt wielu ekspertów.

Eksperci są niebezpieczni, ponieważ niosą ze sobą „najlepsze praktyki”. Uważają, że rzeczy należy robić „prawidłowo”, podczas gdy my uważamy, że należy je robić najpierw, a potem zastanawiać się, co się zrobiło.

Najbardziej niebezpieczni są konsultanci. Szczególnie ci, którzy noszą krawaty w pracy.

Oni zajmują się szerzeniem złych modeli działania, które poznali w korporacjach i na uczelniach, i starają się stosować je w ten sam sposób w każdej firmie.

Ostatecznym celem konsultanta jest ujednolicenie: uczynienie wszystkich organizacji, procesów i ludzi wymiennymi. Bo nic innego nie potrafi.

Rezultat: świat pełen firm, które wyglądają, brzmią i wydają się takie same – i właśnie dlatego wszystkie są równie ponure. Z wyjątkiem Valco.

Pachołek: jednostka nauki

Model Pachołka jest szczytem geniuszu i opiera się na świadomie zbudowanej niekompetencji.

Jego podstawową jednostką nie jest ekspert, lecz pachołek – osoba, której główną kompetencją jest zdolność do próbowania czegokolwiek, nie rozumiejąc jeszcze niczego.

Pachołek to czysta tablica. Nie ma metod, uprzedzeń ani nawet jasnego pojęcia, co robi. Właśnie dlatego jest niebezpiecznie skuteczny. Działa, ponosi porażki i uczy się – zazwyczaj właśnie w tej kolejności.

Bez modeli działania i kajdan ekspertów pachołki dostosowują się do sytuacji jak woda do naczynia: w razie potrzeby nawet do roli sekty religijnej lub jednostki paramilitarnej w wojnach korporacyjnych o koniec świata.

Filozofia pachołkowania i teoretyczna podstawa

Model Pachołka opiera się na prostej logice zarządzania: jeśli wszyscy robią tylko to, co potrafią, nigdy nie wydarzy się nic nowego.

Teoretyczne jądro modelu Pachołka opiera się na koncepcji plastyczności zawodowej – psychologicznej zdolności jednostki do rozciągania się do zadania, do którego nie ma żadnych kwalifikacji.

Innymi słowy: im mniej umiesz, tym więcej się uczysz, a im więcej niepewności, tym większe prawdopodobieństwo, że przypadkowo wymyślisz coś, czego nikt nie zamierzał.

Dlatego dajemy ludziom zadania, których nigdy wcześniej nie wykonywali. Pachołek zajmujący się obsługą klienta może nagle stać się pachołkiem kierownikiem sprzedaży, a Hannes z serwisu może być zmuszony do zajmowania się rozwojem produktu w Chinach po chińsku. To nie jest chaos. To jest nauka – źle zarządzana i przypadkowa, ale jednak nauka.

Jeśli ktoś odniesie sukces, zapisuje się to jako proces.
Jeśli ktoś poniesie porażkę, zapisuje się to jako historia.
Oba są wartościowe, ale tylko jedno trafia do newslettera.

Specjalizacja jest dozwolona – ale bezużyteczna

Oczywiście w międzynarodowej organizacji eksperckiej, takiej jak Valco, muszą być ludzie z specjalistyczną wiedzą. Ktoś potrafi kodować, inny jest czarodziejem dźwięku, a podpisany jest niesamowitym kochankiem.

To jednak niczego nie zmienia. Pachołkowanie nie jest zawodem, lecz stanem egzystencjalnym.

Poprzednie umiejętności to głównie szum tła, który zakrywa to, co istotne: zdolność reagowania na to, co się dzieje, gdy nikt nie wie, co się dzieje.

To zapewnia, że nikt nie zdąży zakorzenić się w swojej strefie komfortu i w pracy pozostaje zdrowa dawka ciągłego panikującego desperacji.

Właśnie ta desperacja jest najważniejszym paliwem innowacji: chwila przed załamaniem to często moment, w którym powstaje coś, co niespodziewanie działa. Albo nie działa, wtedy uczymy się czegoś nowego.

Zarządzanie w modelu Pachołka

Najważniejszym zadaniem lidera jest wytrzymać to, że wszystko jest cały czas, że tak powiem, do dupy.

Trochę jak pies z komiksu KC Greena, który stał się memem, w środku pożaru – z tą różnicą, że pies jest spokojny, bo rozumie, że to normalna działalność biznesowa.

W centrum filozofii zarządzania modelem Pachołka leży myśl, że Valco właściwie nie chce zarządzać ani kierować.

Pachołki są zarządzane w sytuacjach, w których ludzi prowadzi się na rozstrzelanie lub zmusza do kopania soli z klifu. U nas zazwyczaj nie robi się ani jednego, ani drugiego, więc tej firmy właściwie się nie zarządza w dosłownym tego słowa znaczeniu.

Kierowanie jest potrzebne, gdy wokół są ludzie, którzy nie rozumieją, co robią lub muszą zrobić coś nieintuicyjnie głupiego.  Trochę jak w administracji państwowej. U nas nie zatrudnia się jednak głupich ludzi.

W Valco zakłada się, że ludzie sami potrafią dążyć do wspólnego celu, nawet jeśli nikt nie jest pewien, czym dokładnie jest.

Rola lidera nie polega na rozkazywaniu, lecz na byciu obecnym. Jako fizyczna i duchowa jednostka, która odpowiada na pytania i działa jako niewyczerpane źródło wiedzy, mądrości i absolutnej jasności. Łatwo jest sprawić, by firma działała pomyślnie, gdy tylko promieniuje się światłem rozumu wokół siebie.

Kto tego nie potrafi, niech idzie pracować dla gminy.

Jeśli lider nie jest dostępny, na przykład na pijackiej wyprawie w Ameryce Południowej, model i tak się nie zatrzymuje. Pachołki wtedy polegają na nauce od siebie nawzajem i cichym rozprzestrzenianiu się wiedzy, czyli na tym, że ktoś pamięta, że kiedyś coś słyszał, co może mieć związek z tematem.

W ten sposób wiedza krąży organicznie, a decyzje powstają w kolektywnej mgle, która okazała się zaskakująco skuteczna.

Podsumowanie

Model Pachołka nie jest dla każdego, ale działa dla nas, ponieważ zmusza do myślenia i działania jednocześnie. Zapobiega zbytniej pewności siebie i gwarantuje, że nawet przypadkowo nie powstanie biurokracja ani sztywne modele działania.

Szczerze mówiąc, działa również dlatego, że nie potrafimy ani nie chce nam się niczego innego.  Valco od samego początku zostało założone przede wszystkim jako żart – a przy okazji przypadkowo jako firma, która podbija świat. Chaos to strategia, błąd to nauka, a śmiech to jedyny system zarządzania, jaki mamy.

A gdy ktoś jednak zapyta: „Jeśli jesteście tacy świetni, dlaczego nie jesteście większą firmą?”

Odpowiedź jest prosta: kupcie więcej słuchawek.