Valcos organisationsstruktur är medvetet baserad på en avvikande organisationsmodell, som vi kallar Hantlangarmodellen™. Detta är inget skämt, utan en konsekvent uppbyggd och teoretiskt radikal metod för organisationsbeteende.

Experter är problemet – och konsulter

Vår utgångspunkt är enkel: De flesta företags problem börjar med att de har för många experter.

Experter är farliga eftersom de bär med sig "bästa praxis". De tycker att saker ska göras "rätt", medan vi tycker att de ska göras först, och sedan fundera på vad som blev gjort.

De allra farligaste är konsulter. Särskilt de som bär slips på jobbet.

De sprider dåliga arbetsmetoder som de lärt sig i företag och högskolor och försöker tillämpa dem på samma sätt i varje företag.

Konsultens yttersta mål är att standardisera: att göra alla organisationer, processer och människor utbytbara. Eftersom de inte kan något annat.

Resultatet: en värld full av företag som ser ut, låter och känns likadana – och just därför är alla lika trista. Förutom Valco.

Hantlangare: enhet för lärande

Hantlangarmodellen är kulmen av genialitet och baseras på medvetet konstruerad oerfarenhet.

Dess grundläggande enhet är inte experten, utan hantlangaren – en person vars primära kompetens är förmågan att lära sig vad som helst, utan att förstå något av det ännu.

Hantlangaren är en ren tavla. Hen har inga metoder, fördomar eller ens en klar uppfattning om vad hen gör. Just därför är hen farligt effektiv. Hen agerar, misslyckas och lär sig – oftast i just den ordningen.

Utan arbetsmetoder och expertisens bojor anpassar sig hantlangarna till situationen som vatten i en behållare: vid behov till och med till en religiös sekt eller en paramilitär enhet för världens undergångskrig.

Hantlangarfilosofin och teoretisk grund

Hantlangarmodellen bygger på en enkel ledarskapslogik: om alla bara gör det de kan, händer aldrig något nytt.

Hantlangarmodellens teoretiska kärna vilar på begreppet professionell plasticitet – individens psykologiska förmåga att sträcka sig till en uppgift som hen inte har någon kompetens för.

Med andra ord: ju mindre du kan, desto mer lär du dig, och ju mer osäkerhet, desto större sannolikhet att av misstag komma på något som ingen hade tänkt på.

Därför ger vi människor uppgifter de aldrig har gjort. en hantlangare i kundtjänst kan plötsligt bli försäljningschefshantlangare, och service-Hannes kan behöva sköta produktutveckling i Kina på kinesiska. Detta är inte kaos. Detta är lärande – dåligt ledd och slumpmässig, men lärande ändå.

Om någon lyckas, registreras det som en process.
Om någon misslyckas, registreras det som en berättelse.
Båda är värdefulla, men bara den ena hamnar i nyhetsbrevet.

Specialisering är tillåten – men värdelös

Naturligtvis måste en expertorganisation som Valco ha människor med specialkunskaper. Någon kan koda, en annan är ljudtrollkarl och undertecknad är en otrolig älskare.

Det förändrar dock ingenting. Hantlangarskap är inte ett yrke, utan ett existentiellt tillstånd.

Tidigare kunskap är mest bakgrundsbrus som döljer det väsentliga: förmågan att reagera på vad som händer när ingen vet vad som händer.

Detta säkerställer att ingen hinner rota sig i sin bekvämlighetszon och arbetet behåller en hälsosam dos av konstant panikartad desperation.

Just den desperationen är innovationens viktigaste bränsle: ögonblicket innan kollaps är ofta när något som oväntat fungerar skapas. Eller inte fungerar, vilket leder till ny lärdom.

Ledarskap i hantlangarmodellen

Ledarnas viktigaste uppgift är att stå ut med att allt hela tiden är så att säga åt helvete.

Lite som KC Greens meme-berömda serietidningshund mitt i en eldsvåda – förutom att hunden är lugn, eftersom den förstår att detta är normal affärsverksamhet.

I kärnan av hantlangarmodellens ledarskapsfilosofi finns tanken att Valco egentligen inte vill leda eller styra.

Hantlangare leds i situationer där människor marscheras för att bli skjutna eller tvingas bryta salt ur klippor. Vi gör vanligtvis inget av detta, så detta företag leds egentligen inte i ordets rätta bemärkelse.

Styrning behövs när det finns människor runt omkring som inte förstår vad de gör eller de måste göra något ologiskt dumt. Lite som i statlig förvaltning. Vi anställer dock inte dumma människor.

På Valco förväntas det att människor själva kan sträva mot ett gemensamt mål, även om ingen är säker på vad det exakt är.

Ledarnas roll är inte att befalla utan att existera. Som en fysisk och mental entitet som svarar på frågor och fungerar som en outtömlig källa till kunskap, visdom och absolut klarhet. Det är lätt att få företaget att snurra framgångsrikt när man bara strålar ut förnuftets ljus omkring sig.

Den som inte klarar det, kan gå och jobba för kommunen.

Om ledaren inte råkar vara tillgänglig, utan till exempel på en fylleresa i Sydamerika stannar inte modellen ändå. Hantlangarna förlitar sig då på kamratlärande och tyst kunskapsspridning, det vill säga att någon minns att de någon gång hört något som kanske är relevant.

Så sprids kunskapen organiskt och besluten fattas i en kollektiv dimma, som visat sig vara förvånansvärt effektiv.

Slutord

Hantlangarmodellen passar inte alla, men den fungerar för oss eftersom den tvingar oss att tänka och agera samtidigt. Den hindrar oss från att vara för säkra på något och garanterar att det inte ens av misstag uppstår byråkrati eller stela arbetsmetoder.

Ärligt talat fungerar den också för att vi inte kan eller orkar något annat. Valco har från början grundats framför allt som ett skämt – och i förbifarten av misstag som ett företag. Kaos är strategi, misstag är lärande, och skratt är det enda ledningssystem vi har i bruk.

Och om någon någonsin frågar: “Om ni är så bra, varför är ni inte ett större företag?”

Svaret är enkelt: köp fler hörlurar.

Författare: Henri Heikkinen