De organisatiestructuur van Valco is bewust gebaseerd op een afwijkend organisatiemodel, dat we het Handlangermodel™ noemen. Dit is geen grap, maar een consequent opgebouwd en theoretisch radicaal benadering van organisatiegedrag.

Experts zijn het probleem – en consultants

Ons uitgangspunt is eenvoudig: De problemen van de meeste bedrijven beginnen wanneer er te veel experts zijn.

Experts zijn gevaarlijk, omdat ze "best practices" met zich meedragen. Volgens hen moeten dingen "correct" worden gedaan, terwijl wij vinden dat ze eerst moeten worden gedaan, en dan pas nadenken over wat er is gebeurd.

De gevaarlijkste zijn consultants. Vooral degenen die op het werk een stropdas dragen.

Zij verspreiden slechte werkmethoden die ze hebben geleerd in corporaties en universiteiten en proberen deze op dezelfde manier toe te passen in elk bedrijf.

Het uiteindelijke doel van de consultant is uniformiteit: ervoor zorgen dat alle organisaties, processen en mensen onderling uitwisselbaar zijn. Omdat hij niets anders kan.

Het resultaat: een wereld vol bedrijven die er hetzelfde uitzien, klinken en aanvoelen – en daarom zijn ze allemaal even saai. Behalve Valco.

Handlanger: de eenheid van leren

Het Handlangermodel is het toppunt van genialiteit en is gebaseerd op bewust opgebouwde onervarenheid.

De basiseenheid is geen expert, maar een handlanger – een persoon wiens primaire competentie het vermogen is om alles te proberen, zonder er nog iets van te begrijpen.

Een handlanger is een blanco canvas. Hij heeft geen methoden, vooroordelen of zelfs geen duidelijk idee van wat hij aan het doen is. Juist daarom is hij gevaarlijk effectief. Hij handelt, faalt en leert – meestal in die volgorde.

Zonder werkmethoden en de ketenen van expertise passen handlangers zich aan de situatie aan als water in een vat: indien nodig zelfs als religieuze sekte of paramilitaire eenheid voor de apocalyptische corporatieoorlogen.

De filosofie van handlangerschap en theoretische basis

Het Handlangermodel is gebaseerd op eenvoudige managementlogica: als iedereen alleen doet wat hij kan, gebeurt er nooit iets nieuws.

De theoretische kern van het Handlangermodel steunt op het concept van professionele plasticiteit – het psychologische vermogen van een individu om zich uit te rekken naar een taak waarvoor hij geen enkele bekwaamheid heeft.

Met andere woorden: hoe minder je weet, hoe meer je leert, en hoe meer onzekerheid, hoe groter de kans om per ongeluk iets te ontdekken wat niemand had bedoeld.

Daarom geven we mensen taken die ze nog nooit hebben gedaan. een handlanger in de klantenservice kan plotseling een verkoopmanager-handlanger zijn, en Hannes van de onderhoudsdienst kan verantwoordelijk worden voor productontwikkeling in China in het Chinees. Dit is geen chaos. Dit is leren – slecht geleid en willekeurig, maar toch leren.

Als iemand slaagt, wordt het een proces.
Als iemand faalt, wordt het een verhaal.
Beide zijn waardevol, maar slechts één komt in de nieuwsbrief.

Specialistische kennis is toegestaan – maar nutteloos

Natuurlijk moeten er in een internationale expertorganisatie zoals Valco mensen zijn met specialistische kennis. Iemand kan coderen, een ander is een geluidswizard en ondergetekende is een ongelooflijke minnaar.

Dat verandert echter niets. Handlangerschap is geen beroep, maar een existentiële staat.

Eerdere kennis is vooral achtergrondruis die het essentiële verbergt: het vermogen om te reageren op wat er gebeurt wanneer niemand weet wat er gebeurt.

Dit zorgt ervoor dat niemand zich kan nestelen in zijn comfortzone en dat er op het werk een gezonde dosis constante paniekerige wanhoop blijft bestaan.

Juist die wanhoop is de belangrijkste brandstof voor innovatie: het moment vlak voor instorten is vaak wanneer er iets ontstaat dat onverwacht werkt. Of niet werkt, waardoor we iets nieuws leren.

Leiderschap in het Handlangermodel

De belangrijkste taak van een leider is om te verdragen dat alles voortdurend zogezegd naar de klote is.

Een beetje zoals de hond in de strip van KC Green die een meme werd, midden in een brand – behalve dat de hond kalm is, omdat hij begrijpt dat dit normale bedrijfsvoering is.

In de kern van de leiderschapsfilosofie van het Handlangermodel ligt het idee dat Valco eigenlijk niet wil leiden of sturen.

Handlangers worden geleid in situaties waarin mensen naar de executie worden geleid of gedwongen worden zout uit de rotsen te hakken. Bij ons gebeurt meestal geen van beide, dus wordt dit bedrijf eigenlijk niet geleid in de letterlijke zin van het woord.

Sturing is nodig wanneer er mensen om je heen zijn die niet begrijpen wat ze doen of iets onlogisch doms moeten doen.  Een beetje zoals in de overheid. Bij ons worden echter geen domme mensen aangenomen.

Bij Valco wordt aangenomen dat mensen zelf in staat zijn om naar een gemeenschappelijk doel te streven, ook al weet niemand precies wat dat is.

De rol van de leider is niet om te bevelen maar om te bestaan. Als een fysieke en mentale entiteit die vragen beantwoordt en fungeert als een onuitputtelijke bron van kennis, wijsheid en absolute helderheid. Het is gemakkelijk om een bedrijf succesvol te laten draaien als je maar de stralen van verstand om je heen verspreidt.

Wie dat niet kan, moet maar bij de gemeente gaan werken.

Als de leider toevallig niet beschikbaar is, bijvoorbeeld op een drinkreis in Zuid-Amerika stopt het model nog steeds niet. Handlangers vertrouwen dan op peer learning en stille kennisverspreiding, oftewel dat iemand zich herinnert ooit iets gehoord te hebben dat misschien relevant is.

Op deze manier circuleert kennis organisch en worden beslissingen genomen in een collectieve mist, die verrassend effectief blijkt te zijn.

Slotwoorden

Het Handlangermodel is niet voor iedereen geschikt, maar het werkt voor ons omdat het ons dwingt om tegelijkertijd te denken en te doen. Het voorkomt dat we te zeker van iets zijn en garandeert dat er per ongeluk geen bureaucratie of starre werkmethoden ontstaan.

Eerlijk gezegd werkt het ook omdat we niets anders kunnen of willen.  Valco is vanaf het begin vooral opgericht als een grap – en daarbij per ongeluk een bedrijf dat de wereld verovert. Chaos is strategie, fouten zijn leren, en lachen is het enige managementsysteem dat we gebruiken.

En als iemand toch vraagt: “Als jullie zo geweldig zijn, waarom zijn jullie dan geen groter bedrijf?”

Het antwoord is simpel: koop meer koptelefoons.