Henri Heikkinen

Struktura organizacyjna Valco opiera się świadomie na nietypowym modelu organizacyjnym, który nazywamy Modelem Pachołka™. To nie jest żart, tylko konsekwentnie zbudowane i teoretycznie dość radykalne podejście do zachowań organizacyjnych.

Eksperci są problemem. Konsultanci też

Nasze założenie wyjściowe jest proste: problemy większości firm zaczynają się od tego, że mają za dużo ekspertów.

Eksperci są niebezpieczni, bo тасzczą ze sobą „najlepsze praktyki”. Uważają, że rzeczy należy robić „poprawnie”, podczas gdy my uważamy, że należy je zrobić najpierw, a dopiero potem zastanowić się, co właściwie zrobiliśmy.

Najniebezpieczniejsi są konsultanci. Szczególnie tacy, którzy noszą krawat do pracy.

Oni z zamiłowaniem rozsiewają złe modele działania, których nauczyli się w korporacjach i na uczelniach, i próbują wciskać je każdej firmie dokładnie tak samo.

Ostatecznym celem konsultanta jest ujednolicanie: zrobić ze wszystkich organizacji, procesów i ludzi rzeczy wzajemnie wymienne. Bo niczego innego i tak nie umie.

Efekt końcowy: świat pełen firm, które wyglądają, brzmią i odczuwają się tak samo. I właśnie dlatego wszystkie są równie przygnębiające. Poza Valco.

pachołek: jednostka uczenia się

Model Pachołka jest szczytowym osiągnięciem geniuszu i opiera się na świadomie zbudowanym braku doświadczenia.

Jego podstawową jednostką nie jest ekspert, tylko pachołek – człowiek, którego podstawową kompetencją jest zdolność przyswojenia czegokolwiek, bez jeszcze rozumienia z tego czegokolwiek.

pachołek to czysta tablica. Nie ma metod, uprzedzeń ani nawet wyraźnego pojęcia, co właściwie robi. I właśnie dlatego jest niebezpiecznie skuteczny. Działa, zawala i uczy się. Zwykle właśnie w tej kolejności.

Bez gotowych schematów i kajdan eksperckości pachołki dopasowują się do sytuacji jak woda do naczynia: w razie potrzeby nawet w sektę religijną albo jednostkę paramilitarną na korporacyjne wojny końca świata.

Filozofia pachołkowania i podstawa teoretyczna

Model Pachołka opiera się na prostej logice zarządzania: jeśli wszyscy robią tylko to, na czym się znają, to nic nowego nigdy się nie wydarzy.

Teoretyczny rdzeń Modelu Pachołka opiera się na pojęciu plastyczności zawodowej – psychologicznej zdolności człowieka do wciśnięcia się w zadanie, do którego nie ma absolutnie żadnych kwalifikacji.

Innymi słowy: im mniej umiesz, tym więcej się uczysz, a im więcej niepewności, tym większa szansa, że przez przypadek wymyślisz coś, czego nikt nie planował.

Dlatego dajemy ludziom zadania, których nigdy wcześniej nie robili. pachołek od obsługi klienta może nagle zostać pachołkiem-kierownikiem sprzedaży, a Hannes z serwisu może zostać zmuszony do ogarniania rozwoju produktu w Chinach po chińsku. To nie jest chaos. To jest nauka, źle zarządzana i przypadkowa, ale nadal nauka.

Jeśli komuś się uda, zapisujemy to jako proces.
Jeśli komuś się nie uda, zapisujemy to jako historię.
Obie rzeczy są wartościowe, ale tylko jedna trafia do newslettera.

Specjalistyczne kompetencje są dozwolone. Ale bezużyteczne

Oczywiście w takiej międzynarodowej organizacji eksperckiej jak Valco muszą być ludzie, którzy mają specjalistyczne kompetencje. Ktoś umie kodować, ktoś inny jest czarodziejem audio, a niżej podpisany jest niewiarygodnym kochankiem.

To jednak niczego nie zmienia. Pachołkowatość nie jest zawodem, tylko stanem egzystencjalnym.

Wcześniejsze umiejętności są zasadniczo tylko szumem tła, który zagłusza to, co istotne: zdolność reagowania na to, co się dzieje, kiedy nikt nie wie, co się dzieje.

To sprawia, że nikt nie zdąży zbyt mocno wrosnąć w swoją strefę komfortu i w pracy zostaje zdrowa dawka ciągłej desperacji zmieszanej z paniką.

Właśnie ta desperacja jest najważniejszym paliwem innowacji: chwila przed zawaleniem się wszystkiego to często moment, w którym powstaje coś, co zaskakująco działa. Albo nie działa, i wtedy uczymy się czegoś nowego.

Zarządzanie w Modelu Pachołka

Najważniejszym zadaniem szefa jest wytrzymać to, że wszystko jest cały czas, mówiąc wprost, w pizdu.

Trochę jak pies z komiksu KC Greena, który stał się memem, siedzący pośrodku pożaru. Tylko że pies jest spokojny, bo rozumie, że to normalny biznes.

W samym środku filozofii zarządzania Modelu Pachołka leży myśl, że w Valco tak naprawdę nie chce się zarządzać ani sterować.

Pachołkami zarządza się w sytuacjach, kiedy ludzi wysyła się pod ostrzał albo zmusza do wydobywania soli ze skały. U nas zwykle nie robi się ani jednego, ani drugiego, więc tej firmy właściwie nie zarządza się w ścisłym znaczeniu tego słowa.

Sterowanie jest potrzebne, kiedy wokół są ludzie, którzy nie rozumieją, co robią albo muszą zrobić coś nieintuicyjnie głupiego.  Trochę jak w administracji państwowej. My jednak nie zatrudniamy głupich ludzi.

W Valco zakłada się, że ludzie sami potrafią dążyć do wspólnego celu, nawet jeśli nikt nie ma pewności, co to dokładnie za cel.

Rolą szefa nie jest rozkazywać, tylko istnieć. Jako fizyczny i duchowy byt, który odpowiada na pytania i działa jako źródło bezdennej wiedzy, mądrości i absolutnej jasności. Łatwo sprawić, żeby firma działała z sukcesem, kiedy po prostu promieniuje się wokół światłem rozumu.

Kto tego nie potrafi, niech idzie pracować do gminy.

Jeśli szef akurat nie jest dostępny, tylko na przykład chleje gdzieś w Ameryce Południowej, model i tak się nie zatrzymuje. Pachołki uciekają się wtedy do uczenia się od siebie nawzajem i cichego rozchodzenia się wiedzy, czyli do tego, że ktoś pamięta, że kiedyś coś słyszał, co może miało związek ze sprawą.

W ten sposób wiedza krąży organicznie, a decyzje rodzą się we wspólnej mgle, która okazała się zaskakująco skuteczna.

Na koniec

Model Pachołka nie jest dla wszystkich, ale u nas działa, bo zmusza do myślenia i robienia jednocześnie. Nie pozwala nam być zbyt pewnymi czegokolwiek i gwarantuje, że nawet przypadkiem nie wyrośnie tu biurokracja ani skostniałe modele działania.

Szczerze mówiąc, działa też dlatego, że nie umiemy albo nam się nie chce robić niczego innego.  Valco od samego początku zostało założone przede wszystkim jako żart, a przy okazji przez przypadek jako firma. Chaos jest strategią, błąd jest nauką, a śmiech to jedyny system zarządzania, jaki mamy.

A jeśli kiedyś ktoś zapyta: „Skoro jesteście tacy zajebiści, to czemu nie jesteście większą firmą?”

Odpowiedź jest prosta: kupujcie więcej słuchawek.