Struktura organizacyjna Valco opiera się świadomie na nietypowym modelu organizacji, który nazywamy Modelem Pachołka™. To nie jest żart, tylko konsekwentnie zbudowane i teoretycznie radykalne podejście do zachowań organizacyjnych.

Specjaliści są problemem – i doradcy też

Punkt wyjścia jest prosty: problemy większości firm zaczynają się od tego, że jest w nich za dużo specjalistów.

Specjaliści są niebezpieczni, bo noszą ze sobą „najlepsze praktyki”. Uważają, że rzeczy trzeba robić „porządnie”, podczas gdy my uważamy, że trzeba je zrobić najpierw, a dopiero potem pomyśleć, co właściwie się zrobiło.

Najbardziej niebezpieczni są doradcy. W szczególności tacy, którzy do pracy zakładają krawat.

Oni zajmują się w życiu szerzeniem kiepskich wzorców działania, których nauczyli się w korporacjach i na uczelniach, i próbują wciskać je w identyczny sposób do każdej firmy.

Ostateczny cel doradcy to ujednolicić: zrobić z każdej organizacji, każdego procesu i każdego człowieka elementy wzajemnie wymienne. Bo niczego innego nie potrafi.

Efekt końcowy: świat pełen firm, które wyglądają, brzmią i są w dotyku takie same – i właśnie dlatego wszystkie są jednakowo ponure. Poza Valco.

Pachołek: jednostka uczenia się

Model Pachołka jest szczytem genialności i opiera się na świadomie zbudowanej niedoświadczoności.

Jego podstawową jednostką nie jest specjalista, tylko pachołek – osoba, której główną umiejętnością jest zdolność przyswojenia czegokolwiek, nie rozumiejąc z tego jeszcze nic.

Pachołek to czysta karta. Nie ma metod, uprzedzeń ani nawet jasnego pojęcia, co właściwie robi. Właśnie dlatego jest niebezpiecznie skuteczny. Działa, ponosi porażkę i uczy się – zwykle dokładnie w tej kolejności.

Bez wzorców działania i kajdan fachowości pachołki dopasowują się do sytuacji jak woda do naczynia: w razie potrzeby nawet w sektę religijną albo w oddział paramilitarny do korporacyjnych wojen o koniec świata.

Filozofia pachołkowania i podstawa teoretyczna

Model Pachołka opiera się na prostej logice zarządzania: jeśli wszyscy robią tylko to, co umieją, to nigdy nie wydarzy się nic nowego.

Teoretyczny rdzeń Modelu Pachołka opiera się na pojęciu plastyczności zawodowej – psychicznej zdolności człowieka do nagięcia się do zadania, do którego nie ma żadnych kwalifikacji.

Innymi słowy: im mniej umiesz, tym więcej się nauczysz, a im więcej niepewności, tym większa szansa, że przypadkiem wymyślisz coś, czego nikt nie planował.

Dlatego dajemy ludziom zadania, których nigdy nie robili. Pachołek od obsługi klienta może nagle zostać pachołkiem-kierownikiem sprzedaży, a Hannes z serwisu może wylądować przy ogarnianiu rozwoju produktu do Chin po chińsku. To nie jest chaos. To jest uczenie się – kiepsko prowadzone i przypadkowe, ale jednak uczenie się.

Jeśli komuś się uda, zapisuje się to jako proces.
Jeśli komuś się nie uda, zapisuje się to jako opowieść.
Obie rzeczy są cenne, ale tylko jedna trafia do biuletynu.

Szczególne umiejętności są dozwolone – ale bezużyteczne

Oczywiście w międzynarodowej organizacji specjalistów, takiej jak Valco, muszą być ludzie o szczególnych umiejętnościach. Ktoś umie pisać programy, ktoś inny jest czarodziejem dźwięku, a niżej podpisany jest niesamowitym kochankiem.

To jednak niczego nie zmienia. Pachołkostwo nie jest zawodem, tylko stanem egzystencjalnym.

Wcześniejsze umiejętności to w gruncie rzeczy tylko szum tła, który przykrywa to, co istotne: zdolność reagowania na to, co się dzieje, gdy nikt nie wie, co się dzieje.

To pilnuje, żeby nikt nie zdążył wrosnąć w swoją strefę wygody i w pracy zostaje zdrowa dawka ciągłej paniką podszytej rozpaczy.

Właśnie ta rozpacz jest najważniejszym paliwem innowacji: chwila tuż przed zawaleniem się często jest tą, w której powstaje coś, co zaskakująco działa. Albo nie działa, i wtedy uczymy się czegoś nowego.

Zarządzanie w Modelu Pachołka

Najważniejszym zadaniem szefa jest wytrzymać to, że wszystko jest cały czas, że tak powiem, kompletnie w dupie.

Trochę jak pies z komiksu KC Greena, który stał się obrazkiem-tekstem, w środku pożaru – tylko że pies jest spokojny, bo rozumie, że to normalna działalność gospodarcza.

W centrum filozofii zarządzania Modelu Pachołka jest myśl, że w Valco tak naprawdę nie chce się zarządzać ani sterować.

Pachołkami się dowodzi w sytuacjach, w których ludzi maszeruje się na odstrzał albo zmusza do kopania soli ze skały. U nas zazwyczaj nie robi się ani jednego, ani drugiego, więc tej firmy właściwie się nie prowadzi w ścisłym znaczeniu tego słowa.

Sterowania potrzeba, kiedy wokół są ludzie, którzy nie rozumieją, co robią albo muszą zrobić coś nieintuicyjnie głupiego.  Trochę jak w administracji państwowej. My jednak nie zatrudniamy głupich ludzi.

W Valco zakłada się, że ludzie sami potrafią dążyć do wspólnego celu, nawet jeśli nikt nie jest pewien, jaki on dokładnie jest.

Rola szefa nie polega na rozkazywaniu, tylko na tym, żeby po prostu być. Jako byt fizyczny i psychiczny, który odpowiada na pytania i jest źródłem niewyczerpanej wiedzy, mądrości i absolutnej jasności. Łatwo sprawić, by firma kręciła się z powodzeniem, gdy po prostu promieniuje się światłem rozumu na otoczenie.

Kto tego nie potrafi, niech idzie pracować do gminy.

Jeśli szef akurat nie jest osiągalny, bo na przykład jest na pijackim wypadzie w Ameryce Południowej, model i tak się nie zatrzymuje. Pachołki sięgają wtedy po uczenie się od siebie nawzajem i ciche rozchodzenie się wiedzy, czyli po to, że ktoś pamięta, iż kiedyś coś słyszał, co być może ma związek ze sprawą.

Tak wiedza krąży organicznie, a decyzje rodzą się w zbiorowej mgle, która okazała się dziwnie skuteczna.

Na koniec

Model Pachołka nie jest dla wszystkich, ale działa u nas, bo zmusza do myślenia i robienia jednocześnie. Nie pozwala nam być zbyt pewnymi czegokolwiek i gwarantuje, że nawet przez przypadek nie zdąży powstać biurokracja ani zesztywniałe wzorce działania.

Szczerze mówiąc, działa też dlatego, że nie umiemy albo nie chce nam się niczego innego.  Valco od początku było założone przede wszystkim jako żart – a przy okazji przez przypadek jako firma. Chaos to strategia, błąd to nauka, a śmiech to jedyny system zarządzania, którego tu używamy.

A jeśli kiedyś ktoś zapyta: „Skoro jesteście tacy świetni, to czemu nie jesteście większą firmą?”

Odpowiedź jest prosta: kupujcie więcej słuchawek.

Author: Henri Heikkinen