La structure organisationnelle de Valco repose sur un modèle organisationnel délibérément différent, que nous appelons le Modèle Sbire™. Ce n'est pas une blague, mais une approche radicale et théoriquement cohérente du comportement organisationnel.

Les experts sont un problème – et les consultants

Notre point de départ est simple : les problèmes de la plupart des entreprises commencent par un excès d'experts.

Les experts sont dangereux, car ils transportent avec eux les “meilleures pratiques”. Ils pensent que les choses doivent être faites “correctement”, alors que nous pensons qu'elles doivent être faites d'abord, et réfléchir ensuite à ce qui a été fait.

Les plus dangereux sont les consultants. En particulier ceux qui portent une cravate au travail.

Ils diffusent activement de mauvaises pratiques qu'ils ont apprises dans les corporations et les universités et cherchent à les appliquer de la même manière dans chaque entreprise.

L'objectif ultime du consultant est d'uniformiser : rendre toutes les organisations, processus et personnes interchangeables. Parce qu'il ne sait rien faire d'autre.

Résultat : un monde plein d'entreprises qui se ressemblent, sonnent et se sentent de la même manière – et c'est précisément pour cela qu'elles sont toutes aussi moroses. Sauf Valco.

Sbire : unité d'apprentissage

Le Modèle Sbire est le summum du génie et repose sur une inexpérience consciemment construite.

Son unité de base n'est pas l'expert, mais le sbire – une personne dont la compétence principale est la capacité d'essayer n'importe quoi, sans rien comprendre encore à ce sujet.

Le sbire est une ardoise vierge. Il n'a pas de méthodes, de préjugés ou même une idée claire de ce qu'il fait. C'est précisément pourquoi il est dangereusement efficace. Il agit, échoue et apprend – généralement dans cet ordre.

Sans modèles de comportement et sans les chaînes de l'expertise, les sbires s'adaptent à la situation comme l'eau dans un récipient : selon les besoins même en une secte religieuse ou une unité paramilitaire pour les guerres corporatives de l'apocalypse.

Philosophie du sbire et fondement théorique

Le Modèle Sbire repose sur une logique de gestion simple : si tout le monde ne fait que ce qu'il sait faire, rien de nouveau ne se produit jamais.

Le cœur théorique du Modèle Sbire repose sur le concept de plasticité professionnelle – la capacité psychologique d'un individu à s'étendre à une tâche pour laquelle il n'a aucune compétence.

En d'autres termes : moins vous savez, plus vous apprenez, et plus il y a d'incertitude, plus il est probable de découvrir par accident quelque chose que personne n'avait prévu.

C'est pourquoi nous donnons aux gens des tâches qu'ils n'ont jamais faites. Un sbire en service client peut soudainement devenir un sbire responsable des ventes, et Hannes de la maintenance peut se retrouver à gérer le développement de produits en Chine en chinois. Ce n'est pas le chaos. C'est de l'apprentissage – mal dirigé et aléatoire, mais de l'apprentissage tout de même.

Si quelqu'un réussit, cela devient un processus.
Si quelqu'un échoue, cela devient une histoire.
Les deux sont précieux, mais un seul finit dans la newsletter.

Les compétences spécialisées sont autorisées – mais inutiles

Bien sûr, dans une organisation d'experts internationale comme Valco, il doit y avoir des gens avec des compétences spécialisées. Quelqu'un sait coder, un autre est un magicien du son et le signataire est un amant incroyable.

Cela ne change rien. Le sbire n'est pas un métier, mais un état existentiel.

Les compétences antérieures ne sont que du bruit de fond qui masque l'essentiel : la capacité de réagir à ce qui se passe quand personne ne sait ce qui se passe.

Cela garantit que personne n'a le temps de s'enraciner dans sa zone de confort et le travail conserve une dose saine de désespoir paniqué constant.

C'est précisément ce désespoir qui est le principal carburant de l'innovation : le moment avant l'effondrement est souvent celui où naît quelque chose qui fonctionne soudainement. Ou ne fonctionne pas, auquel cas on apprend quelque chose de nouveau.

Gestion dans le Modèle Sbire

La tâche principale d'un leader est de supporter que tout soit constamment, pour ainsi dire, en bordel.

Un peu comme le chien du dessin de KC Green devenu un mème au milieu d'un incendie – sauf que le chien est calme, car il comprend que c'est le business habituel.

Au cœur de la philosophie de gestion du Modèle Sbire se trouve l'idée que chez Valco, on ne veut pas vraiment diriger ou guider.

Les sbires sont dirigés dans des situations où les gens sont conduits à l'exécution ou forcés de creuser du sel dans la roche. Nous ne faisons généralement ni l'un ni l'autre, donc cette entreprise n'est pas vraiment dirigée au sens propre du terme.

Le guidage est nécessaire lorsque des gens autour ne comprennent pas ce qu'ils font ou doivent faire quelque chose de contre-intuitivement stupide.  Un peu comme dans l'administration publique. Nous ne recrutons cependant pas de gens stupides.

Chez Valco, on suppose que les gens savent eux-mêmes tendre vers un objectif commun, même si personne n'est sûr de ce que c'est exactement.

Le rôle du leader n'est pas de commander mais d'exister. En tant qu'entité physique et mentale qui répond aux questions et agit comme une source infinie de connaissances, de sagesse et de clarté absolue. Il est facile de faire tourner une entreprise avec succès, il suffit de rayonner la lumière de la raison autour de soi.

Ceux qui ne peuvent pas le faire, qu'ils aillent travailler pour la municipalité.

Si le leader n'est pas disponible, par exemple en train de faire la fête en Amérique du Sud, le modèle ne s'arrête pas pour autant. Les sbires se tournent alors vers l'apprentissage par les pairs et la diffusion silencieuse des connaissances, c'est-à-dire que quelqu'un se souvient avoir entendu quelque chose qui pourrait être pertinent.

Ainsi, l'information circule organiquement et les décisions se prennent dans une brume collective, qui s'est avérée étonnamment efficace.

Conclusion

Le Modèle Sbire ne convient pas à tout le monde, mais il fonctionne pour nous, car il oblige à penser et à agir en même temps. Il nous empêche d'être trop sûrs de quoi que ce soit et garantit qu'aucune bureaucratie ou modèle de comportement rigide ne se forme par accident.

Honnêtement, cela fonctionne aussi parce que nous ne savons pas ou ne voulons pas faire autrement.  Valco a été fondée dès le départ avant tout comme une blague – et accessoirement par accident comme une entreprise qui conquiert le monde. Le chaos est une stratégie, l'erreur est un apprentissage, et le rire est le seul système de gestion que nous utilisons.

Et quand quelqu'un demande : “Si vous êtes si géniaux, pourquoi n'êtes-vous pas une plus grande entreprise ?”

La réponse est simple : achetez plus de casques.